目的による管理（５）

　前回まで、目的による管理の大枠に関する考え方を確認してきました。今回は、目的を管理の中にどのように生かしていくかを考えます。

８．単なる目標から目的による目標へ

　目的を最も身近に考えることができるのは、現状業務を目的で評価するという考え方を利用することです。具体的には、すでに多くの企業で導入されている目標管理に目的という概念を取り入れることです。

　目標による管理は、組織側から捉えた目標を設定しています。例えば、売上目標、販売台数、訪問件数、提案件数などです。

　このような組織における内面の目標は、繰り返しになりますが、目標が目的化してノルマとなり、今問題となっている社会保険庁の例でもあるように、「ノルマを達成すれば何をしても良い」というような組織メンバーにとって良ろしくない影響を与えます。

　そこで、この目標体系の中に、目的により導き出された目標を設定すると、単なる目標ではなく、社会的な使命に裏付けられた目標を持つことができるようになります。

　例えば、プリンターなどのオフィス機器を販売している企業であったとします。この会社の目的は、ユーザーのオフィス生産性を向上することにあったとします。会社の目的は、「オフィス生産性が向上したユーザー」に貢献することとなり、この会社の目標は、「ユーザーにおけるオフィス生産性の向上や書類作成業務の効率化」といったものとなります。

　このような目標は、ユーザーサイドに立った目標であり、ユーザーに喜ばれる目標、つまり貢献目標となります。ここで共有化される価値観は、ユーザーに貢献できていれば、結果として売上に結びつくということです。

　売上という目標を全面否定するのではありません、売上という目標は、ステークホルダーに貢献できたという真の目的の達成を通して得られるものであると考えます。

　このように目的による目標を捉えていれば、現在の事業（商品・サービスの提供）のステークホルダーへの貢献を敏感に察知し評価することができ、事業の見直しや転換に関して、抵抗なくスムースに移行でき、イノベーションのジレンマに陥ることのない組織文化を創造できると考えます。

９．ステークホルダーの目標が自組織の目的

　目的に関していろいろ述べてきましたが、自組織の目的を考えるとき、単純に、ステークホルダーの目標が自組織の目的であると考えれば良いという点を気付かれた方は多いと思います。

　目的に関して、難しく複雑に考える必要はなく、単純に、自分達が貢献しようとしているステークホルダー（お客さま）は、どのような目標を持っているのだろうか、つまり、どのように成りたいと思っているのか？を考えれば、目的は見えてくるということです。

よく言われる「お客さま視点」で考えるということです。

　至極、当たり前のことですが、目標を設定するときに、お客さまが不在になることが問題なのです。時として、間違ったビジョン設計や経営計画の策定を見ていると、お客さまに関する言葉はありますが、具体的な展開は、お客さま不在の売上や利益を目標とした競合との競争戦略などが中心となっています。

　お客さまという視点は、どこに行ったのでしょうか、お客さまに貢献しない事業を続けて売上を伸ばすことに何の意味があるのでしょうか、自分の首を絞めているだけでは無いでしょうか。

　本来のビジョンや経営計画では、ステークホルダー（お客さま）の目標が描かれ、そこに貢献するために自組織はどうあるべきかという視点でビジョンが語られ、お客さまの目標から市場規模を推定し、競争戦略へとつなげるという思考展開になるべきです。

　バーナードは著書「経営者の役割」を思い出します。彼はそこで、「目的が与えられても、目的が組織を構成する努力を提供している人々によって容認されるのでなければ、協働的活動を鼓舞することにはならない。目的の必要性は知っていても、目的の重要性を認識しそれを意識して活動している人は少ないからである。」と言っている。

　この問題は、ビジョンや経営計画に目的の視点がしっかりと埋め込まれ、その達成活動において、組織メンバーと話し合いができるような”目的による管理”を実践できれば解消できるだろう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ｂｙ　尾嶋　繁

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部門の存在目的からの基本的業務の展開⑥

Ⅲ．改善業務・準備業務の設定①

　改善業務・準備業務の設計を行う場合、その基本業務については以下の検討が必要となります。

　・基本業務を実行するためのシステムにおける問題を埋める

　・基本業務を実行するための投入資源における問題を埋める

(１)　基本業務を実行するためのシステムにおける問題を埋める

　　この検討は、基本業務を実行するに当たって、その業務に与えられた目標値を与えられた制約の中で達成することに不安が生じた時に行います。

　実際には、

・上位組織の長から示された目標値が従来のシステムでは達成できないと判断された時

・過去において、基本業務の達成活動が、システムの不備という原因によって、与えられた目標値を達成できなかったという事実がある時

などで検討されます。

　例えば：

　営業の基本業務に、末端のユーザーに関する情報をタイムリーに収集し、営業活動の支援に役立つ対策を打つ必要があると認識されたとします。しかし、現在の営業組織には、「末端のユーザーに関する情報をタイムリーに収集するシステム」が無かった場合は、準備業務として「末端のユーザーに関する情報をタイムリーに収集するシステム」の構築という業務が必要となります。

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次回は『Ⅲ　改善業務・準備業務の設定②』です。

部門の存在目的からの基本業務の展開⑤

Ⅱ．部門の存在目的からの基本業務の展開 ⑤

　（２）基本目標の展開方法

　　　業務（課題）の展開

　　例えば、部長が自分の課題を達成するためには、部下である各課長が自らの課題を達成してくれてないと、部長の課題は基本的には達成できません。同様に、課長自身は、その部下が課題を達成してくれないと、自分の課題を達成できません。

　　このように上になればなるほど、その中に含まれる組織メンバー全員の課題が自分のもの（責任）となります。従って、一番上の社長であれば、社員の課題全ての責任を持っているということになるわけです。どこかの組織の経営者のように、部下が・・・・・ということは恥ずかしいことです。

　　つまり、部長は部の課題全てを持ちますし、課長はその部下のすべての課題を持つことになるのです。

　　そこで、目標の体系化を図る意味が出てきます。目標の体系化ができると各自の課題（業務）の位置づけが認識でき、自ら進んで課題に取り組むための前提が整うことにもなります。

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次回は『Ⅲ　改善業務・準備業務の設定』です。

部門の存在目的からの基本業務の展開④

Ⅱ．部門の存在目的からの基本業務の展開 ④

（２）基本目標の展開方法

　②各部門の目的（役割・責任）

　まず、各部門レベルの目的（役割・責任）であるが、各部門長は経営レベルの目的・理念を踏まえて、各部門の基本的な機能を描きながら、各部門の存在価値や目的（役割・責任）を描きます。

　以下、各部門の目的（役割・責任）は、上位レベルの部門長が示した部門の目的（役割・責任）に基づいて、当該部門の基本的な機能を描きながら展開します。このように、下位の部門は、上位の部門に貢献するための目的（役割・責任）について、部門が持つ基本的な機能を意識しながら描きます。　

　ここで注目したいことは、このような展開過程において、上位組織の長と下位組織の長は、基本的な機能や役割に関して責任範囲における契約を交わしたと同じようなことであるという点です。従って、上位組織の長は、自分が担当する下位の組織の実力を知らなければ、契約が成り立たなくなるということです。

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次回は『業務の展開』です。

部門の存在目的からの基本業務③

Ⅱ．部門の存在目的からの基本業務の展開 ③

　（３）基本目標の展開方法

　　　①経営レベルの目的・理念

　　　　経営レベルの目的・理念は、基本的に代表権を持つ方々によって設定される。

従って、その設定に対しての意見をははさむことは、本来出来ない。

何故なら、経営レベルの目的・理念は、経営者の企業に対する価値観を基に、責任を持って決定されるものであり、どれが正しいとか、どれが正しくないとかは言えないのである。

　　　　企業経営の指針に事前に正しいという判断はつけられない。

結果として、成長したり、存続し続けている状態を見て、正しかったと言えるのである。

企業けいえいには、確実に正しいセオリーは存在せず、セオリーは無難なところを意味する程度に捉えた方が良いのである。

　　　　具体的には、

・To become the leading and admired company in Japan

・To contribute to long term consolidated profit of the ○○○○○

　　Business Group in successfully helping Japanese ○○○○○○○○○○ industry.

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次回は『各部門管理レベルの目的、理念』です。

部門の存在目的からの基本業務の展開②

Ⅱ．部門の存在目的からの基本業務の展開 ②

　②経営理念からの展開型

　経営理念から部門の存在目的を展開するには、経営理念を各部門に導くためのキーコンセプトが必要になる。

何故なら、このキーコンセプトの適切さが漏れのない展開を保証するからである。

キーコンセプトとなる項目は、一般には機能と呼ばれるものである。

　例えば、

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次回は『②基本目標の展開方法』です。

部門の存在目的からの基本業務の展開①

Ⅱ．部門の存在目的からの基本業務の展開 ①

　部門の基本目標の展開方法は、上位部門の目標に対して、下位部門の存在目的をぶつけ、下位部門の業務を抽出するという方法をとる。　

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次回は『（１）部門の存在目的の設定方法ー②』です。

業務革新の実践③

Ⅰ．業務革新で捉える業務について

　⑶経営課題対応業務

　経営課題対応業務は、読んで字の如く、経営課題を達成するために、各部門に割り当てられた目標（あるいは各部門が認識した目標）である。

　経営課題は、経営環境の変化や経営目標値（売上高・利益とか）の大幅な拡大等により、基本業務の方向性が大幅に変わるか、あるいは新たな基本業務を設定しなければならない等、各部門に割り当てられた現状の基本業務（役割・責任）では対応出来ない状況が明らかになった時、経営レベルでの対応課題として認識されるものである。

したがって、　　

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次回は『Ⅱ、部門の存在目的からの基本業務の展開』です。

業務革新の実践②

Ⅰ．業務革新で捉える業務について

　（２）改善／準備業務

　　　改善／準備業務は、確実に達成しなければならない基本業務のベースとなる環境の変化が、基本業務に要求される目標レベルの達成を危うくする状況を生み出すと予測できた時から生じる。

つまり、危うい状況に陥った時は勿論、それが予測できれば、その時点で改善／準備業務を設定すべきということである。

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次回は『⑶経営課題対応業務』です。

業務革新の実践①

Ⅰ．業務革新で捉える業務について

　　　　業務革新において検討する業務は、活動の全てを捉え、以下に示す２つの業務を考える。

　　　　　・基本業務

　　　　　・改善業務／準備業務

　　　　（・経営課題対応業務　：　改善業務の一つであるが、概念としてここでは分けて捉える）

　　　　業務革新における基本的な思考の原点は、予算編成においてゼロベースから組み立てるゼロベース予算（ ZBB ： Zero  Bascd  Budgeting )の考え方を取り入れる。

　　　　つまり、すべての業務をゼロの状態から積み上げていき、その中から知恵を出し、経営目的に合い、限りある資源を最も効果的に活用できる業務を設定する。

　　　　業務をゼロベースから捉えるメリットは、組織活動の形骸化を排除し、事業環境の変化に対して、柔軟で効果的な資源の再配分を検討するキッカケを導く。

　　　　このことは、組織活動を守勢から攻撃へと転換し、積極的にチャレンジする組織（前向きに闘う組織）を作り上げることに繋がる。

　　　　以下に、業務をゼロベースから捉えるための基本的な考え方を述べる。

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次回は『　（２）改善／準備業務　』です。