製造派遣の功と罪

製造派遣の功の面は、生産現場において、必要な時に比較的タイムリーに必要なだけ要員を確保することができるようになりました。反対に、生産量が落ちれば、余剰となる要員を比較的タイムリーに契約を解除でき、企業の業績を急激に悪化させる要因の一つである人件費のバッファとなりました。

　このことは、“雇用は、ある企業で余剰になっても、他の企業で不足しており、常に流動化し、就業希望者が異常（ある程度の失業率はあります）に余ることはない”という前提で成立します。今日の世界同時不況は、この前提を遥かに超え、例外と言えるように、前提を根底から覆してしまった。

一方、製造派遣の罪の面は、見えにくい部分ですが、日本の製造現場の生産性を低下させてしまった。たとえば、派遣労働力の柔軟性がゆえに、納期を守るために知恵を絞らず、最も単純な増員という手段を取り易くなりました。あるいは、品質が問題であるとなると、検査要員を増員し、品質の悪い製品を流出させないような体制を取り易くなりました。

結果、日本の製造現場の現場力は低下してしまったといっても過言ではありません。たとえば、人を簡単に補充できなかった時は、納期を守るために創意工夫を凝らし、生産性を向上させました。品質を維持するために、技術的な問題解決に情熱を燃やしました。

また、派遣労働者は、製造ラインや直接物に触る作業を分担し、設備のチョットした停止の解除や刃具交換などの間接的な作業を正社員が担うようになりました。この結果、製造部門における直間比率が悪くなり（間接比率が高くなる）、製造全体の生産性を低下させてしまった。

このことは、直間比率の問題だけではなく、製造ライン作業における良いものを作る勘どころ（ノウハウ）を蓄積できなくしてしまい、問題解決の場面や管理の場面で、机上の論理（…だろう、過去の経験からの推察）で議論されるようになり、問題解決が行き詰る場面にも遭遇するようになりました。

聞いた話であるが、“あるメーカーのデジカメを最近購入した人が、新品の状態で初めて使おうとしたが、何かが作動せず使えなかったので、取り換えてもらった。“と聞いた。派遣（非正規社員）切りとの関係があるかどうかは分からないが、あまりにもタイムリーな話であった。

製造派遣の問題は、単に雇用の問題に止まらず、日本の産業にとっても深刻なダメージを残すかもしれない。今回の異常な状態の経験から、製造派遣の問題を考え直すことは良いことだが、セーフティネットなどの整備と併せて、各企業における派遣の活用に関しても整理することが必要ではないか！

ｂｙ　尾嶋　繁

モーションマインド

現場の改善力の基本に、モーションマインドがあります。すべての物事は、動作の重なりで達成されます。 

　動作を制するものは、現場の効率化を制することができると言っても過言ではありません。 

１．モーションマインドとは 

　一般に、解析されているレベルは、ワークを取る、ワークをセットする、スイッチを入れる、ワークを運ぶ・・・といった要素作業レベルの解析です。 

　このレベルでは、作業の難易度が見えません。どのような冶具にセットするのかなど、冶具の形や設備の種類などによって、セットの作業方法は違っているハズです。現場でもその違いは分かっているハズです。 

　例えば、 

　・セットは、片手でできるのか?／両手が必要なのか？ 

　・セットは、ガイドに沿って押し込めば良いのか？／ある位置決めが必要なのか？ 

など、作業の内容によって、同じセットするという要素作業でも、その難易度や負荷は違っているのです。 

　このような違いに目をつけ、最適な作業環境の設計や最適な作業方法の設計を行うことが大切です。この時のものの見方の原点に、モーションマインドがあると言えます。 

２．サーブリック　（Therblig） 

　サーブリックは、動作を１７種類の記号で表現しようとするものです。 

　例えば、 

　何も持たずに手を移動する動作を「空手運び」と呼びます。 

　手に物を持って運ぶ動作を「運び」 と呼びます。

　また、物をつかむ動作を「つかむ」、放す動作を「放す」と呼びます。 

　例えば、材料を取って横に置くという作業は、 

　　　　「空手運び」→　「つかむ」　→　「運び」　→　「放す」 

という動作の流れになります。 

　このように、「材料を取る」という作業は、「材料に手を伸ばす」と「材料をつかむ」という動作に分解されます。また、 「材料を取る」という意味が、次の作業の材料を次の工程に運ぶための準備ができた姿勢までを含むとすると、そこには「材料を手元へ運ぶ」という動作が追加されます。 

　また、サーブリック記号は、その性質によって３つに分類することができます 。 

　第一類は、作業を行う上で直接有効となる価値を生む動作です。この動作は、動作の順番や方法を変えることで、楽に、早く作業することができように考えます。 

　第二類は、作業を行う上で直接有効で価値を生む動作ではありませんが、必要となる動作ですが、作業全体の中では、できるだけ減らすことを考えます。 

　第三類は、価値を生む動作ではありません。可能な限り、この類の動作は排除することを考えます。 

<動作経済の原則> （Principle of Motion Economy） 

　サーブリッグ（Therblig）の生みの親であるギルブレス(Gilbreth)は、動作改善の研究を整理して、動作経済の原則を発表しました。今日、この考え方は、人間工学（エルゴミックス）として発展してきている。

　動作経済の原則とは、疲労を最も少なくして、有効な仕事量を増すため、最小の動作で効果を得るための視点や自然エネルギーの活用方法などの経験的な法則が挙げられています。

　例えば、 

　身体使用の原則 

　→両手は同時に動作を始め、同時に動作を終える。・・・ 

　→手指や身体の動作はできるだけ末梢部位で行えるようにする。 

　→作業者の動作を支援するための物理的慣性（重力）を利用する。 

など 

　設備やツール配置の原則 

　→治工具や材料は作業習慣が形成されるように特定の固定位置に置く。 

　→治工具、材料、操作具は作業者にできるだけ近い位置に、また作業者の最大作業域内に配置すべきである。 

など 

　設備やツール設計の原則 

　→手指で“保持する”、“固定している”という動作をなくす。 

　→レバーやハンドルなどの操作具の配置はあまり作業姿勢を変えることなく操作できる位置と大きさにする。 

など 

３．既定時間標準法 

　ＰＴＳ(predetermined time standard)法は、既定時間標準法といわれ、人間の行う作業を基本動作（basic motion）に分解し、各基本動作に、予め定めておいた時間値をあてはめることで標準的作業時間（standard operation time）を算出する手法です。

　『一定の条件下では，熟練した作業者の行う基本動作は一定の時間値である』というシーガーの原則(Segur‘s principle)を拠り所としています。 

　代表的な手法に、ＭＴＭ（Method-Time Measurement）法やＷＦ（Work Factor plan）法があります。いづれにしても、ＰＴＳ法は先のサーブリック分析（主に第1類）にほぼ対応しています。 

　そして、ＰＴＳ法では、各動作に関して、動作の難易度（時間値に影響する変動要素）が定義され、それぞれに予め設定された時間値が与えられています。 

　例えば、手を運ぶという動作には、手を伸ばす先の対象物の状態（重量など）や次の動作のつかみの状態や手を伸ばす距離が区分されています。 

　これらの難易度を拠り所とし、動作が最小の難易度で実施できるように、作業方法や作業環境を改善します。 

　例えば、手を運ぶという動作は、触れる程度で物を運べるようにし、しかも手元にできるだけ近いところで触れれば良いようにすれば、最も単純な手を運ぶ動作で、その動作を完結することができるようになります。 

　以上のような視点を持つことにより、最適な作業環境の設計や最適な作業方法の設計を行うことができます。 

良い改善と悪い改善

良い改善と悪い改善

　　改善には、良い改善と悪い改善があります。

　　例えば、調味料などの売り上げを伸ばすために、穴を大きくするという改善は目先の利益を追求した悪い改善です。　穴を大きくして一時の利益はあるかも知れませんが、長い視点で見た場合、企業の倫理上、恥ずかしい改善となります。では、本当に良い改善とはどのようなものでしょうか？

　それは、消費者の視点で見た改善です。消費者の視点で見ると、穴の改善は“使いやすい穴”という視点で考えることになります。そこで、使いやすい穴とはどのような穴になるかを定義します。例えば、調理する料理の種類で各々使い方が異なりますが、それぞれの状況に適した穴ということになります。すると、蒸気に当たっても詰まらない穴、一回の振り出しで出る量が●●グラム程度の穴、量だけでなく、料理全体に万遍無く振りかけられるような穴といった要件が整理されます。単純に沢山消費してもらうことではありません。

　もし、単純に沢山使ってもらいたいなら、調味料の使い方や用途の開発および商品の質そのものの改良を行い、調味料の使用により料理の幅が広がるとか、調味料を使用すれば誰でも美味しいと思ってもらえる料理に変身（都合が良すぎますが）できるというように、調味料を使うことで料理が楽しくなると思える場面を増やすことで、消費者に貢献でき、結果として売り上げが伸びると考えたい。

　もう一つ、コーヒーなどの嗜好品で徳用サイズの瓶があります。消費者にとっては、少しでも安く購入できることは歓迎できるのですが、この改善も、本当に消費者のことを考えているのか疑いたくなります。コーヒーなどの嗜好品は、鮮度が重要であると思います。つまり、開封してからすべて消費されるまでの期間をどのくらいに設定するかが重要ではないでしょうか？メーカーとして、本当においしいコーヒーを飲んでもらいたいと思うのであれば、この点に拘りがあっても良いのではないかと思うのです。それができれば、消費者に支持されるメーカーとなるでしょう。

　このように、改善には良い改善と悪い改善があります。この違いは、自己目的化した改善と第三者目的を意識した改善の違いです。改善する当事者側の目的だけで、第三者となるお客さまを中心とするステークホルダーの視点からの目的を持たない改善は、悪い改善になります。確かに、効率化は重要なテーマですが、効率化で仕事の質を落としては、改善とは言えません。

　本来、改善は人を幸せにする考え方です。真の改善は、仕事の質を高めるあるいは維持しつつ、効率化も達成することです。仕事の質は、第三者のために役立つ何ができたか？という視点で考えることです。”偽装”という文字がこれだけ世間を騒がせた昨今は、自分さえ儲かれば良いという自己目的が蔓延した時代であったように思えます。

　すべての事業は、そもそも人を幸せにするために起業されたと信じます。どんなに苦しい時代においても、事業の本質を忘れず、本質で勝負できる体質を築くための良い改善を実践することが大切だと思います。

2008年1月23日

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現場の改善力について(3)

３．改善案の創造力

最後に、改善案の創造力について、これは発想力やアイデア創出力とも言えます。改善案を創造するには、様々な広い知識を組み合わせる力が必要です。知識を単に覚えた知識とするのではなく、知識を組み合わせて新しい知を創造する力です。そして、この改善案の創造力が高まれば、現状の問題点を発見する検知力（認識力）も高まります。

改善案の創造力を高めようとするとき、使われる方法に発想法があります。発想法には様々なものがありますが、ここでは、エール大学式4つの思考道具箱「あってもいいじゃない！（Why　Not？）」 式発想を紹介します。「あってもいいじゃない！（Why　Not？）」とは、目的を持って問題を解決することです。「なぜそうしないのだろう？してもいいじゃないか？」という疑問をいつも持っていれば、隠れた改良の可能性をみつけることができます。

例えば、会社や市役所などに電話を掛けたとき、先方の電話受付の方に電話の取次をしてもらうことがあります。このとき、殆どの場合、取次中は待たされることになります。そして3分以上も待たされることもあります。受付担当者は、一生懸命に取次業務を行おうとしているのですが、お客さまからの電話を保留にしたままにしています。伝言だけをお願いしたいに、その話を聞かずにすぐに保留にされ待たされたことが何回もあります。こんな時、取次のための保留を辞めて、受けた電話は後で掛け直してくれてもいいんじゃないか？と考えるのです。この案は、非常識かもしれませんが、問題を解決する一つ視点を与えてくれます。

このような発想を促す道具箱として、4つの箱が提供されています。まず一つ目の思考の道具箱は、『何でもできるなら、どう解決する？』という視点です。次の思考の道具箱は、『他人の痛みを感じるべきじゃないか？』という視点です。この2つの道具箱は、問題から解決策を探し求める帰納的なアプローチで思考する道具箱です。

また、3つ目の思考の道具箱は、『ほかのことにも転用できないか？』という視点です。最後の思考の道具箱は、『逆転したら、うまくいくだろうか？』という視点です。この2つの道具箱は、解決策から問題を探し求める演繹的なアプローチで思考する道具箱です。これらの思考の道具箱は、訓練をすることによって、研ぎ澄まされてくるものです。

最後に、これらのアイデアを実現するには、その改善案（実行案）のオーナーは誰かという視点が大切なことを述べます。実行すべき改善案はできたが、その改善案を誰が責任を持って実行するかが決まっていなかったり、実行の責任者が間違っていると、案の実現は形を変えたり、そもそも実行できなかったりします。

例えば、行政評価という仕組みのオーナーは、誰であるべきでしょうか？行政評価制度のオーナーは議会（議員）であるべきだと考えます。しかし、今日の行政評価制度は、実行者である行政職員がオーナーを兼務しています。行政評価制度を兼務する場合、自浄作用が適切に働くような組織風土でなければなりません。しかし、実態は形骸化している面もあるようです。最近の社会保険庁に見られる収納率の向上に関する問題も、いわずもがな・・・・

ゆえに、改善案ができたら、改善案を実行する実行者と改善案の達成を強く望むオーナーを適切に設定し、改善案を遂行する環境を整えることが大切なことも忘れないで下さい。

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